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QQ位产品经理吴宵光腾讯17年发展史

发布时间:2019-05-14 23:03:59 编辑:笔名

位产品经理吴宵光:腾讯17年发展史上的14个关键点

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摘要:个版本做得非常小。在十几年前下载一个软件要花1个小时。那时候费是按小时计的。软件太大对于用户体验和用户的心理门槛,都是非常大的压力。

吴宵光,腾讯众创空间创业营导师,1999年加盟腾讯,带领核心产品即时通信软件客户端的研发和产品规划工作,并先后担任研发团队项目经理、即时通信产品部总经理,互联事业部总经理、互联业务系统高级执行副总裁和腾讯电商控股公司首席执行官。

本文为吴宵光先生2015年5月在腾讯大学活动的演讲。腾讯开放平台整理发布。

腾讯众创空间创业营导师吴宵光(资料图)

前面先跟大家分享一下腾讯过去的发展历史。我在腾讯待了很多年,经历了公司发展的每一步,有一些体会跟大家分享。

腾讯业务发展阶段1998年早期:抓住核心功能点

1996年我从南京大学气象学专业毕业后,便进入了深圳市气象局工作。1997年起,互联开始在非学校以外的公众普及,那时波上的是政府及电信行业里面的人,互联世界非常小。我们非常幸运,赶上了非常好的时期。

1998年Pony(马化腾)创办了腾讯,一开始是要打造络寻呼系统,因为Pony之前在润迅工作,润迅是当时深圳的寻呼公司。当时腾讯想通过互联把信息发到寻呼机上。很巧的是,当时广东电信拿出90多万元招标,要做一个即时通信系统,90多万对一个创业公司来说是一个非常大的项目。Pony找到我说需要一些人来开发客户端,当时我们3个人做了的个版本,我做前端,还有一个人做后端,我们的CTO Tony(张志东)负责整个架构的设计。

所以开始时决定做,是为了应标赚电信的钱,但我们没有拿到中国电信的标。没有办法,我们只好自己去经营这个业务。

当时我们做对了几个点:

个版本做得非常小。版本是我开发的,印象也比较深,做到200多K。那时候中国上的用户大部分是30多K的下载速度,好一点的可能有100多K。而我们有很多竞争对手一出来都是1~2M,这在今天看起来非常小,但在十几年前下载一个软件要花1个小时。那时候费是按小时计的。软件太大对于用户体验和用户的心理门槛,都是非常大的压力。

其次,我们在软件设计上给用户提供了很多卡通头像,非常可爱。早期上,因为身边的人大多都没有上,所以上认识的大多是陌生人,我们在上聊天完全不知道对面坐的是一条狗还是一个人。那时也没有数码照片,没有任何信息可以知道对方是长什么样子。所以当时用户都可以有一个很可爱的卡通头像,让用户想象这个朋友背后是什么样的人。

第三,很重要的一点,我们的CTO Tony等的技术非常厉害。那时候我们只有一台服务器,他们每个星期要优化一次程序。在线人数从1000人升到2000人,再升到4000人,我们的人数发生了变化,但是我们没有钱买那么多的服务器。这就迫使我们不断优化,从而奠定了腾讯在中国首屈一指的技术服务。

早期互联技术不成熟,竞争对手都没有特别好的技术,所以他们很不稳定,容易掉线。那个时候我们也会掉线,但我们恢复也很快。那时候所有吧基本上都在用,只要一掉线,用户就要求吧老板赔偿。吧老板也很冤,这是腾讯的问题,不能怪我们啊。所以那时候我们也接到很多吧老板的投诉,不断催我们改进服务。

综合起来,早期在基础服务方面抓住几个核心的功能点,体验非常好,体积很小、很快、很稳定,还有很多个性化的体现,让客户觉得这个东西很有意思。现在的和能提供很多复杂的功能。但是在初的时候我们只是简单的切入,抓住几个核心基本点。能在阶段胜出非常重要。

腾讯业务发展第二阶段

2000年前后,全球互联行业遭受了很大的冲击。21世纪初美国纳斯达克崩盘,非常多上市公司股票跌得一塌糊涂。那时互联虽然吸引了很多用户,但商业模式非常不成熟。所有人都说我可以卖广告,但那时用互联的人还很少,广告主并不认可互联模式,还没有在互联上买广告的习惯。另外支付远远没有今天发达,没有在线支付,用户就算想买你的东西,也没办法把钱给你。

我记得在纳斯达克崩盘时,要做收入怎么办呢?相互买广告。新浪买易200万,易买新浪200万。大家都是200万的收入,但利润其实没有,还要纳税。整个行业那个时候感觉有点绝望,包括腾讯也面临了很大的压力,因为没有办法商业化。那个时候甚至我们也在谈并购,打算卖给电信算了。

2000年靠无线增值业务赚得桶金

好在2000年的时候中国移动拯救了互联行业,还是要感谢一下运营商。腾讯本身早就是做互联寻呼起家的,开始起来时,我们便跟运营商谈移动业务合作,5元包月,就可以在上发短信到,这其实还是挺吸引用户的,因为那时打字非常不方便,如果能在电脑上发信息到,是不是很酷?这在今天太平常了,但那个时候太不可思议了,竟然可以把信息从电脑发到上。而且也很方便,包月以后信息任发。

虽然那时靠与运营商的合作腾讯开始有了营收,但我们还是有很强的危机感,一家公司的营收完全来自另外一家,这个风险非常大,因为公司所有命运都来自另外一个巨无霸,它说了算。所以腾讯必须找新的机会。

2003年推出互联增值服务

2003年我们尝试推出会员,想拥有腾讯自有的增值服务,包括秀。那时候聊天基本上不知道对方是长什么样子的。早我们推出头像,而秀可以让你有虚拟的形象,可以买衣服打扮自己,让别人看到你是什么样子。秀一推出来就取得了巨大成功,成为腾讯个赚钱多的业务。秀是用户个愿意为它付费的业务,让腾讯摆脱了对中国移动的依赖。大家为了展示自己的形象,真的愿意把钱充到Q币帐户里面购买增值服务。这也为下一阶段络游戏打下了很重要的基础。

互联增值服务抓住了人性的需求,它本身是一种会员类的服务。年轻人会更喜欢,他们有炫耀的需求,开通会员星星月亮等级加速更快,名字会排在其他好友前面,这样他们很有面子。的用户基数非常大,会员大概是三四千万,占百分之个位数。如果用户基数太小,百分之几就没有意义。只有做到这么大规模时,才有机会做百分之几的用户商业模式。

2004年进军游市场

2004年游开始蓬勃发展。中国早的游公司是盛大,它靠《传奇》挣了很多钱。今天《传奇》还在为它挣钱,很不可思议。它的模式在今天看来很老土,打怪,不停地PK、杀人。当时也有很多儿童沉迷游戏,带来很多问题。

过去非络时代的游戏都是单机版,所有人都在买盗版游戏,作为游戏开发商几乎赚不到钱。但是到了络时代,要玩游戏就要登录,不充钱就把你踢下线。你正在兴奋地打怪升级时突然没钱了,就得赶紧找个小卖部把钱充上。所以游戏的驱动力非常强,这个商业模式一下子让整个互联产业都激动地涌进来了。

我们也开始想进军游市场,但那时腾讯没有任何游戏基因,不知道怎么做游戏。早我们是从开发棋牌游戏开始,另外也代理游戏。当时绝大多数代理游戏都来自于韩国,我们也去拿了一款游戏叫《凯旋》,是款3D游戏。但是我们一开始没有经验,而且这家公司的技术不太好,上线后服务很不稳定,经常掉线,我们叫它 卡旋 。所以我们也走了很多弯路。

而棋牌游戏则比较顺,当时市场上名是联赢,他们的产品和技术能力还是比较强的。我们用了一两年时间超过了他们,成为。腾讯棋牌游戏火的是斗地主,多的时候有两三百万人同时在线。

游戏业务是奠定腾讯商业模式很重要的开始。2004年到现在,公司超过一半的收入来自游戏,因为它的商业模式非常清晰,一个很轻量的消费就可以获得很愉快的娱乐体验。

文化产业是非常大的支柱产业,包括日本,动漫、游戏等都是日本非常大的产业。当人们生活水平越来越高、闲暇时间越来越多的时候,游戏产业,包括影视、动漫将是未来非常大的机会。所以在未来,游戏行业依然非常重要。

2004年发力媒体 广告业务

2003年底我们还推出了平台。一开始做对腾讯来说也是外行,也走了很多弯路。腾讯本身是即时通信公司,那时的三大平台是新浪、易、搜狐。所以要想把用户拉过来时,我们设了弹窗,弹出腾讯,现在大家觉得还是挺不错的。但一开始时用户还是会骂,因为你的、能力跟新浪还是有差距。

那时大家提到腾讯会想到是小孩子玩的东西。传统品牌的广告主要看广告投在这有没有影响力,像可口可乐这样的广告商就会觉得这个东西很非主流。所以新浪获得了很高的品牌溢价。腾讯至少花了10年时间才达到今天的影响力,从品牌广告的营收及流量的影响力上,基本超越新浪。今天看,我们很多业务在行业内做到了。但回头看的时候,其实走了很多弯路,花了很多年时间不断积累,才能慢慢超越竞争对手。

2005年布局WEB2.0,推出Qzone

2005年我们布局了新的业务领域 空间 ,这是的延伸。2005年数码相机开始在国内兴起,越来越多的用户开始有数码照片内容,他们有很强的分享欲望。我们那时专注做好一件事 相册。

相册今天一天的上传量有1亿张照片。开始每天在几百万到一千万时,遇到很大的性能瓶颈。一天1亿的上传量,对带宽、服务器消耗非常大。当时我们的竞争对手是,因为开始时我们性能不好,在头一两年他们我们。我们花了很大精力想把技术做好,投入了很多服务器,花了很多精力投在基础设施、基础用户体验上,后来逐渐超越51。空间现在是大社交络平台。

2005年搜索+电子商务:SOSO,拍拍

2005年我们还布局了搜索和电子商务业务,这在当时公司内部争议非常大 公司发展到底是应该多元化还是聚焦?在传统行业,多元化很容易失败,到今天,主流的声音还是说一家公司要聚焦一件事情。但那时互联还在跑马圈地阶段,大量荒地没有被圈养。而且相对来说,互联的边际成本较低,新领域获得成功的概率相对很大。所以腾讯当时积极多元化。在第二阶段布局中,6个领域里面有5个领域我们取得了。

易一开始靠游戏赚了很多很多钱,曾经有一段时间丁磊是中国首富,整个公司的影响力非常非常大。但因为它过于聚焦,只做游戏跟,坚决不扩张,后来反而丧失了很多互联新出来的机会。

当然,腾讯的多元化也并不是每个领域都成功。搜索业务百度。移动互联开始起来时,我们曾经以为我们有机会,因为浏览器市场份额。我们把搜搜跟搜狗合并以后,曾将浏览器的搜索框默认用搜狗,但超过一半的用户会手动将默认搜索引擎改成了百度。这说明百度的品牌黏性非常强,用户不在百度上搜一下,总觉得这个结果不放心。但实际上从技术的角度,搜狗和百度搜索出来的结果不会有太大差异。

我们后来反思为什么难打。百度某种程度上就是先发者的平台,有口碑效应,让用户有很强的认识:百度就是强的,它的搜索功能是的。这样的口碑效应和高技术门槛给百度建立起了先发者口碑,第二名很难打得动。因为它就一个框,也很难做差异化。

电子商务领域,淘宝C2C模式建立了巨大无比的买家、卖家络,几千万卖家在上面。我们当时跟它竞争时很痛苦。我们当时C2C平台叫拍拍,腾讯有巨大流量,我们给用户群发消息,快来拍拍买东西。用户一来说,这里的卖家这么少,东西这么贵。问一下卖家 在吗 ,还没有人回应,因为都在淘宝那边忙呢。

卖家也是一样的。卖家说既然腾讯有拍拍,我就开多一个店吧。过去以后发现,这些用户都是小孩,拍着玩的,拍下都不买,都不付钱。算了,维护这个店也是要成本的,转化率太低,不好在这做生意。于是淘宝就越来越大,卖家络越大,就越多人来买。所以名、第二名、第三名的差距就会越拉越大,跟、的道理一样,几个月时间,身边所有人开始用时,就迅速拉大第二名的差距。

所以在络时代,具备络效应的平台非常可怕,你要赢,就要赢。要输,就没有任何机会。可能生死很多时候就在三个月到半年之间。

2005年次组织架构变革

2005年、2006年腾讯做的次组织架构变革是BU化。当时公司内部在讨论到底要不要多元化?如果公司只有一个业务的话,上面的CEO只关心一件事,CEO把所有的业务部门抓住协调推进。到2005、2006年时,公司多元化布局已经完成,有无线业务、互联增值业务、游戏、媒体等等,这时候CEO已经不可能管好每一块业务,没有精力也没有这个专业度自己管,而且协调成本超级高。

2005年之前,早我们是四层架构:渠道部门、业务部门、研发部和基础架构,CEO管一块,COO管渠道和业务,CTO管研发和智能架构,全部靠上面的层统一协调,到2005年时,已经没办法再进行协调。所有的职能部门、研发部门不买产品部门的帐,产品部门根本影响不了研发部门,产品做得好,研发部门也不受激励,大家仿佛都不是一家人,我们做的次变化就是 事业部制 ,把研发、产品全部拿下,由事业部的EVP来负责整个业务,相当于这个业务的CEO了。

腾讯业务发展第三阶段

2000~2005年腾讯完成了第二阶段布局。到2009年,公司业绩达到一个顶峰,基本上在每个领域,除了电商、搜索以外,大家都说,要创业就面临三件事, 生、死、腾讯 。我们在行业的口碑也不好,外界会说腾讯就是 抄 。确实那个时候我们也有这个倾向,这是过去战略里面的一种 跟随战 。名看第二名、第三名怎么做,你发现他们的一些创新应该迅速跟进,利用原来平台的优势把它们压下去。作为战略的角度,这无可厚非。但是作为行业的角度,大家就会说老大欺负小弟。

事实上这个行业的变化太快了,没有任何一家公司的创新或复制可以压制整个行业的创新,不管是美国还是中国,其实任何一家公司面对这个行业时都很渺小。比如我们看硅谷,这么多年来,微软当了霸主,后来是谷歌,后来是脸谱。到了现在,还是有越来越多新的公司成功了,并不会因为大公司的垄断而导致整个行业就这样了。而且大公司心态越来越开放,达到共赢。因为这个行业越来越复杂,价值链越来越长,没有一家公司可以通吃。

2009年开启PC产品无线化

2009年智能开始露出苗头。腾讯动得比较早,开始将所有产品无线化。当时腾讯所有部门99%的人都在PC互联工作,开发的所有产品都是基于PC互联的产品。这时候我们看到无线的机会。开始说要把公司所有PC产品无线化,从开始,到腾讯等产品,开始启动无线化工程。

2011年生死关头推出

到2011年时,我们看到了公司生死 小米推出了 米聊 。当时公司内部争议很大,到底是用去竞争,还是启动新的产品呢?

所幸当时张小龙他们部门是做邮箱的,相对来说在公司是属于没有那么大压力的部门,但他们并不满足于只做好这一个产品,虽然邮箱非常好用,用户量也很大,但相对而言,邮箱这一技术本身已经不是用户关注的领域。所以整个团队在张小龙的带领下,十几个人就开始做 这个产品。

当时米聊比我们要早,无线部门也启动了另外一个产品叫Q信,也是基于通讯录的模式。内部有竞争,外部也有竞争,跑到,赢的是。我们用了三个月的时间就超过了米聊。行业里有句术语叫 临界点 ,10个人里有5个人用你,第6个人就会用你,那剩下的4个人也会被吸过来。在竞争时,如果对手率先爬到临界点,那第二名就会失败。

米聊虽然是早,但毕竟他们不是做即时通信出身的,而腾讯做了十几年的即时通信,很快就把公司所有的力量调动起来强推,把的用户往上去导,在几个月时间里迅速发展。包括当时推出的语音对讲、群等创新功能,让其得以一波一波爆发式发展,才奠定了今天在移动互联入口的地位。

回头看公司的管理团队非常心有余悸,内部竞争在某些程度上,尤其在互联这个高速变化的行业里,还是很有作用的,因为竞争本身就能激发大家的斗志。那时候部门跟无线部门同时开发类产品,两个都是封闭性开发,住在同一个酒店,相互都不说话,紧张度跟外部竞争的敌人是一样的。正是由于这种竞争促成了强大的执行力以及压迫感,由此,团队才能迸发出真正生死存亡的活力。

竞争在某种程度上是可以打破固有的思维,比如说,它是PC时代的产物,是完全重新基于设计的,很多不用考虑PC上的包袱,只针对对形式,凡是对PC的要求,一旦不考虑。我不考虑任何商业模式,不考虑任何商业化的市场,这样它的包袱非常轻,内部的竞争反而造就了新的。

2012年第二次组织架构调整

2012年是中国互联的分水岭,的消息数次超过了,大多数用户的主要时间开始花在上。这时候原来传统部门就开始急了,未来在另外一个部门手里怎么办?那时公司内部各部门开始各种各样的PK。

2012年以前散落在三个部门,在一块,无线在另外一块,上的增值服务、SNS业务又在另外一部分,三部分扯得一塌糊涂,天天扯不完的协调,开会都是在协调,都不在谈业务,实际上用户体验没有人负责。公司在2012年做了重大架构调整,把无线应用部门拆散,这对无线应用系统冲击很大。当年是无线系统为腾讯打下江山赚了很多钱,到无线互联起来,他们把、腾讯这一系列的东西都做起来,抓住了市场上的机会。但没办法,对外决战在即,内部还这样缓慢,公司很可能就会被拖累。

2012年全面无线化+电商布局+投资

2012年腾讯开始全BU的无线化。开始无线应用部门负责把公司所有的产品无线化,2012年各个部门纷纷醒悟过来,因为用户都在开始往上转移了。今天你看腾讯,基本上每个部门80%以上的人都在从事移动相关的开发和产品工作。这跟2012年之前是完全是相反的,2012年之前,所有人都在做PC互联,只有一个部门在做无线,今天完成了大的组织变革和转型。

2012年我们把电商也拆分出来了,我在那时候去开始管腾讯的电商业务,那时候公司还是不甘心,觉得淘宝做得这么大,还是要看看电商领域还有什么新的机会。此外我们也开始去大量投资一些新兴领域。

2014年专注核心业务+剥离长链业务

2009年之前,大家都在骂腾讯,什么都要自己做,让别人没活路。那时候基本上是内生增长模式,什么东西确实都是自己可以做好,因为那时候几个特点,比如空间,本身就是的延伸,越来越多的数码照片开始有被上传分享的需求。游戏,音乐,等产品,我们自己确实都能做好。这些业务的特点就是价值链很短,把内容做好,再加上腾讯的巨大流量,慢慢市场地位就能取得,没有那么强的长尾特征。比如要么是大事件,要么就是八卦热点,没有那么长尾的特点,大家关注的点都差不多。所以,后来我们总能够后来居上。

2014年我们做了一个新的更大的变化 开始 剥离 。过去腾讯的模式是 一站式服务 ,什么都要做,插根扁担也能开花。但后来我们发现腾讯要有所为而有所不为,有的东西你能做好,有的东西你做不好。很多新的领域价值链越来越长,相比外面一些创始团队,他们拿VC的钱和自己全部的身家都投入在这里,一天20个小时上岗工作,我们自己内部的团队很难有这么强的战斗力,包括很多新的模式要管几千名地面人员,文化、组织包括腾讯擅长的事都不匹配。这时候我们就要开始搭建一个新的生态模式了。

所以我们慢慢走向开放,跟合作伙伴一起合作,现在的心态也越来越开放:我们给你流量,给你入口,占你股份,一起合作,大家一起共赢。在我们没有投资京东之前,京东估值大概不到100亿人民币,今天统计已经过了400亿。一方面腾讯投资了它,本身给了它巨大的流量、入口、概念和未来的期望,一方面减少了竞争。以前我们一直在它后面拖着,一定要搞死你,它也赚不了多少钱,资本市场也不敢给它更高的估值。现在合并了,我们也不用那么辛苦了,它本身也获得了更高的溢价,市场上也减少了竞争。

今天回过头来看,很多东西很清晰,但在当时看不清楚,走了很多弯路,吃过很多亏,所以这些东西某种意义上也是学费。当你经历过这些东西的时候,你就会很坦然的做今天的决定;当你没经历过的时候,你的心态就很难平衡。看清楚那些东西是自己能干好,那些东西自己是干不好,那些东西应该是给别人干,如何帮助别人,这些心态慢慢捋顺以后,腾讯的战略是越来越清晰了 专注做 连接器 和内容产业。

未来连接一切

未来腾讯基本上还是连接的战略:

底下是我们的平台,公司的立业之本、,自营业务有游戏、广告、媒体、支付、音乐、地图等,这些是我们自己要做好的 造血 业务。

再往后的领域,内容、搜索、O2O电商、打车、房地产、旅游等,这些基本上都不是自己做,而是跟合作伙伴一起来做。

再往后更多是中小企业的创新,依靠应用宝、广点通、腾讯云、公众平台等资源对他们进行扶持。尤其是公众号,这是非常开放的系统,越来越多的创业者在用公众号来连接线下的商业以及其他的行业。

今天腾讯一方面在业务上越来越开放,另一方面在创新方面也是越来越开放。在过去的时候,出去搞一个东西跟公司来竞争,这是叫叛徒,但今天我们是共赢,我们可以投资你,做好了,我们可以进一步的合作、扶持。

互联跟传统的结合,是未来非常大的机会。开放的生态系统是必然的选择,有一句话,我觉得非常有意思, 颠覆别人是创新 。 颠覆 是目前非常热的词,颠覆别人就是创新,颠覆自己就是持续创新,某种程度上,我觉得腾讯在这方面做得还是可以的,不断地在内部颠覆自己,挑战自己。

腾讯内部人才培养

在2004年之前,我们的人才来源很大程度上靠华为。华为在1998年开始大发展时,每年大概招一万人到深圳,深圳本身只有深圳大学一个学校,所以那时候华为把很多中国的大学毕业生招了进去。所以2000年互联开始大发展的时候我们开始扫华为的人,华为培育的人才在腾讯阶段起到了非常大的帮助。华为培养的人才在管理和技术方面都非常。从某种程度来说,腾讯阶段的发展很大程度是受华为的影响。

2004年以后我们开始培养自己的人才梯队,这个时间我们花了很大的精力去招聘毕业生,建立内部人才体系,这是非常重要的基础。从2004年开始,我们每年都会去招聘中国的985高校毕业生。因为招聘有一个问题,当你去其他公司挖人的时候,的这些人一定是在核心的岗位上,要把他挖过来是非常困难的。但要在学校里,毕业的那一刹那,要把人才竞争过来用心慢慢培养,这样的人很难再被挖走。毕业生是容易获取到的人才。当一名毕业生成长为一家公司骨干时,你要把他挖过来成本非常高,而且他对新公司文化的认同感等,都远不如将一名毕业生从白纸开始培养成自己的人。

我们同时也建立了不同的人才通道,如管理通道和专业发展通道等。每个人都需要成长,但不是每个人都能够当官的,这没办法,那技术人员应该怎么办呢?就给另外一条体系,T1、T2、T3,让你的技术得到成长,这跟薪酬与长期发展挂钩。虽然不能去当官(很多人其实也不愿意当官,尤其是技术人员),但我还是要成长,在公司呆5年,我们的工资怎么涨,有什么依据,能力是用什么来评判?不是说只有当官才能使能力得以成长。技术水平不断地增长,也是非常重要的体系。所以当时我们做专业发展通道体系是非常重要的,尤其是对技术人才来说。

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